“中速增长时代”的第二条路径是加速推进国际化。2012年，工程机械行业掀起出海潮，工程与起重机械进出口贸易2004年之前都是逆差，2010年以来，国内工程机械市场陷入低迷期后，海外的技术与市场就显得更加珍贵。“国际化确实能够给我们拓展事业，增强企业抵御风险的能力。”三一集团总裁唐修国说，如果把客户和市场集中在一个局部，就有可能带来一些问题。据悉，除了收购大象外，它还在欧洲寻找其它机会。
“中速增长时代”第三种路径，就是根据外部环境的变化，进行组织内部的结构变革，海尔集团CEO张瑞敏思考更为长远。“未来中国制造业面临的真正问题是，会不会被第三次工业革命所淘汰。”他对《中国企业家》表示，企业必须与用户建立动态联系。
在他看来，新一轮工业革命在制造业领域主要特征是大规模定制和无人化。海尔发现在互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户再造产品，张瑞敏的解决方案是把8万人变成2000个自主经营体，每个人可以像个体小网店一样，像个性化工厂一样，听取客户的个性化需求，从而实现大规模定制。其本质是，员工有权根据市场变化自主决策，把原来的“正三角”形金字塔式组织倒置过来成为“倒三角”形组织。
三一也在进行类似变革，它启动了销售系统由直销制向代理制的重大改革，把分布在全国的几十家分公司逐步转变为代理商，下放权力。
“即便中国将来可以大量用智能机器人，用人工智能去加快劳动增长率，也不一定适用，因为必须考虑用户的个性化需求。”张瑞敏感觉到变革的压力，海尔的“人单合一”已做了十年，但仍然谈不上成熟，可另一方面，“我们还以为是明天的事，今天可能就发生了。”
华尔街有一句名言：假如人们普遍预期市场崩溃的话，那么这种崩溃就不会发生，原因是一种自我保护的恐惧感会渗入到市场中来。目前“自我保护的恐惧感”也正在中国制造业中发酵，下面是它们的故事。
三一调速
产业环境趋冷时，三一恰站在通往1000亿的门槛上，它需要通过组织架构调整和国际化来冲过这一关
唐修国的一条腿受伤了，打了绷带，走路的时候需要借助双拐。不过，“休息”对他来说似乎有点奢侈。
尤其是，曾经炙手可热的工程机械行业如今正置身凛冽的寒冬中。公开数据显示，今年上半年，工程机械行业整体销售收入下降近20%，市场需求迅速萎缩，几乎所有品类都呈现负增长。
工程机械类上市公司一片愁云惨淡。从这些公司公布的第一季度报表来看，除了三一重工、中联重科和厦工股份之外，其它上市公司利润均出现大幅下滑。其中利润下滑超过50%的企业不在少数。
跟行业下滑速度相比，三一数据并不算差。今年第一季度，三一重工净利润增长5.3%，仍然为行业内增幅最高上市公司。但用三一重工总裁向文波的话来说，这种情况是“三一成立以来就没有的事啊!”过去五年，三一平均增长率为68%，利润增长87%。
这是个非同寻常的征兆。经济形势大好之时，三一凭借高速增长从国际巨头和国有企业盘踞的工程机械行业脱颖而出。2008年，4万亿刺激政策出台，三一集团销售额刚刚突破200亿，此后三一业务规模突飞猛进，2011年销售收入突破800亿元，是三年前的四倍。
采访时，三一集团总裁唐修国的腿受伤了，行动需借助双拐，但他并不太在意，“我比较扛这个。”他说
三一每个月都会邀请一位经济学家来公司讲课。上半年几次讲座时，唐修国捕捉到了一个让他喜忧参半的信息。好消息是，“今年经济形势已经见底了，未来不会再差”。但严峻的一面是，4万亿刺激政策也不会出现了，企业应该按照8%-9%的GDP增长速度来制定发展战略。这意味着，“过高的经济增长时代已经结束了”。
业绩狂奔的时代三一背负了不少恶名，也从300万元起家迅速成为行业内市值最高的上市公司，并具备了并购国际巨头的实力。2012年初，三一击退了众多对手，将混凝土泵送机械行业的全球老大—德国普茨迈斯特公司收归囊中。
然而，赞美犹在耳，更多的抨击射向三一。无论是“大规模裁员30%”，还是“激进扩张导致资金链紧张”，诸多传言再次将这家备受争议的行业巨头推向风口浪尖。
对于今日的外部环境，唐修国并非没有警惕之心。四年前接受本刊采访时，他已经在看关于六西格玛的书。不过，他也坦承，“以往我们意识到问题，也无法纠正，因为发展太快了。”在长沙总部办公室接受本刊专访时，他告诉我们。
如今，三一同样需要适应行业增长速度的大幅放缓，习惯了高增长的管理者与员工，迫切需要在公司战略、业绩目标、管理能力甚至企业文化方面做出改变。重工帝国的这场硬仗，对手只有一个，就是三一自己。
裁员风波
即使有人对三一过去的增长模式提出批评，唐修国也并不会生气。在他看来，抓住经济快速增长的机会跑马圈地，是正确的选择。2004年，三一重工利润只有3亿多，而到2011年，这一数字已达到86.49亿元。
高增长的岁月中，三一不断扩张产品线，从最初的混凝土泵车延伸到了挖掘机、起重机、筑路机械、桩工机械、港口机械等。2011年，在三一重工500多亿的营业收入中，泵送事业部贡献了300亿元，挖掘机超过100亿元，而三一希望培养更多的百亿事业部。
享受经济高速增长红利的并非只有三一一家，徐工、中联重科等重量级选手也提出在2015年实现3000亿销售额的目标。对工程机械行业来说，那是一段以速度论英雄的历史。在市场上的狂飙突进，几乎将三一所有部门都推上了快车道。三一集团人力资源总部副总监戈峰还记得，他加入三一的2004年，员工只有5000人，而现在人数已膨胀到6万人。
“过去我们的人力资源部简直就是一个招聘部，考核人力资源的唯一标准几乎就是部门是否缺人。如果不缺人，人力资源部门做的工作就算不错。”唐修国回忆。
为了补充足够人才，从2008年开始，三一开始大批量招聘应届毕业生。
以2011年为例，三一研发系统内招聘了4000名应届毕业生，研发队伍一下膨胀到8000人。但这些新人的加入并没有立竿见影提升三一的研发能力。在产品层面，员工快速膨胀的后遗症影响了质量，“质量控制成本变高，老是要返工”。
恰恰从2011年下半年开始，三一感受到了市场需求下滑的阵阵寒意，部分产品增长乏力，价格不断下行，市场竞争也更加激烈。为此，三一开始控制存货，控制账款，并对业务进行调整、整合，“人力资源部也开始控制招聘规模。”唐修国说。
去年第四季度三一重工销售收入增速环比下降4.4%，净利润则同比下降16.5%。2011年10月，三一意识到基建项目放缓将进一步导致行业减速，提出将2012年作为管理效益年，并有意识地调整步伐应对可能的困难。
在外部环境减速的背景下，向文波认为恰好是内部培训的契机。“几万几万的新兵这么招进来，产品质量能没有影响吗?内部文化、内部管理的问题会没有影响吗?高速成长的时候这些问题可以掩盖，但一旦速度慢下来，这些问题都会暴露出来。安然不就是这么搞垮的吗?”
2012年7月1日，三一在上海召开研发体系培训会，第二天，关于研发人员的培训项目启动。不过，这次培训却成了一次危机事件的导火索。得知培训期间需要下车间，联想到行业的低迷状况，部分研发人员的本能反应是公司要变相裁员。
7月初的一天，正在德国出差的向文波接到汇报：我们要对研发人员进行培训，可研发人员不同意，要走，提出要补偿。向文波称自己很纳闷，为什么公司培训你不去，还要补偿呢?
此刻，网上关于三一裁员30%的消息已传得沸沸扬扬。经过一番调查后向文波才发现，“别人给我传递的信息是不完整的，我做出的决策也是有偏差的。”
唐修国用“非常遗憾”来形容自己对那次事件的感受。
“我们没有大规模裁员，没有大规模降薪，也没有大规模放假，却遇上了这个风波，这是第一。第二，这个风波出在研发人员这个系统。第三个遗憾，公司做了很多关心员工的行动，但是并没有博取员工对公司的理解。”
不管真相如何，三一所遭遇的这场风波，凸显出的是行业急刹车所产生的巨大冲击力。
千亿之考
对三一来说，2012年可供标注的并不仅仅是行业低谷这么简单。高增长告一段落时，三一恰站在通往1000亿的门槛上，它需要实现组织架构的调整和管理能力的提升。
唐修国表示，根据美国、日韩发展的经验，如果GDP增长在7%-9%，工程建筑机械的合理增长速度应该在GDP的1.5倍甚至到2倍之间。
“既然宏观是这么一个趋势，我们觉得三一没有必要调整大方向，就是说未来的主业还是工程建筑机械和装备制造业。”他认为三一最大的强项就是今天知道形势之后，明天会很灵活地调整。
2007年，三一重工建立了一套ECC系统，通过在每台设备上安装传感器和GPS，可以有效监控售出的每台工程机械，全面掌握这台机械的运行工况、路径、工作数据等。
自从去年经济放缓，三一管理层就密切关注着ECC数据变化。他们注意到，三一设备的工作数据从去年5月份开始持续下滑，随后一直在低谷徘徊，徘徊到今年7月底的时候，有些省份、有些地区开始出现比较高的活动率。
不过，这仅仅是部分地区，例如河南、河北等地，三一可以据此调整区域的销售重点，抓住细分区域市场的机会。
2011年以来，三一还在销售系统启动了由直销制向代理制的重大改革，把分布在全国的几十家分公司逐步转变为代理商，“组织已经发展得很大了，有很多业务实际你已管不到位了，必须要下放权力、必须改变体制。”向文波告诉《中国企业家》。
目前，销售体系转型已基本结束，约有4000多人从三一员工变身成为代理商员工，三一则持有代理商少部分股份。
“这样改变之后，三一销售体系管理成本会降低，而直销和代理最重要的区别是，直销系统价格灵活性不强，而代理商体系则有更强激励性，销售方面也会更灵活。”中工联创国际装备制造研究中心主任隆学武表示。
改革销售体系的同时，三一不断加强事业部运营。在三一内部，事业部制有一个别名，就是联合舰队，即三一集团旗下各个事业部组成作战阵容，总部则是舰队的神经中枢。这种管理方式除了对总部有极高要求之外，每位舰长的作战能力也十分关键。
