此前，华为通常在世界移动通信大会等展会上推出手机产品，而此次在伦敦举办如此盛大的全球发布会，业界普遍认为华为有两个目的：一是海外市场占到华为营业收入的70%以上，而欧洲是华为终端除中国之外的最大市场，选择在伦敦举办产品发布会，利剑直指欧洲市场;二是华为选择在伦敦圆屋剧场举办发布会，要营造高端品牌形象—过去，品牌形象一直是华为难以言说的隐痛，华为终端寄望这款明星机型，将低端品牌形象彻底扭转过来。
虽然发布会在海外举办，但这款手机在国内已经被炒得热火朝天，在微博等社会化媒体和互联网新媒体上，一场声势浩大的营销活动已然展开。在自有网上商城VMALL上，华为学习小米手机进行预售营销，据悉预订数量超过370万部。
在华为内部，Ascend P6的销售目标定为1000万部，其中，国内销量约为600万部，国际市场400-500万部;社会公开渠道目标销售30%，电商渠道销售10%，运营商渠道销售60%。虽然2688元的价格被业内人士认为定价过高，但出乎意料的是，Ascend P6在电商渠道的表现超出预期。同时，华为将新开1000家专卖店，加大Ascend P6的销售力度。所有的焦点都集中在运营商渠道，如果Ascend P6不为运营商看好，1000万部的销量就难以完成。华为以前的运营商定制手机大多数为千元机，运营商早就习惯了低价思维，一旦进入高端领域，运营商和渠道经销商不免疑虑。
此前华为曾在Ascend P1这款手机上得到过教训。除了苹果雷打不动的只有8%的利润空间，一般品牌手机的利润空间约为30%，而华为Ascend P1仅15%，过低的利润导致这款手机甫一上市销量就急剧下滑。更尴尬的是，尚在P1销售期，华为就推出了属于同一价格带的新产品Ascend D1，经销商不接受，华为只好退而求其次，将网络渠道作为Ascend D1的销售主渠道。
虽然目前尚无法对华为Ascend P6的未来表现做出准确的预判，但可以肯定的是，Ascend P6的表现将直接影响华为营销战略的走向。更重要的是，从Ascend P6上市，可以看到一个不一样的华为。这个具有互联网精神的“新”华为给习惯了工程师思维的“老”华为带来了新的气象。
在过去的二十多年里，华为是以一个挑战者的姿态出现的，它不畏艰难，将一个又一个世界级企业挑下马，但在内部，很少有人敢挑战根深蒂固的华为文化。许多“空降兵”曾想改变华为，但最终的命运是要么离职，要么被华为彻底改变。余承东是一个典型的华为子弟兵，但与其他人不一样的是，在许可的范围内，他以一种更开放的姿态不断挑战传统，一点一点做出改变。在华为，余承东是一个言论高调、举止出格的少数派，虽然他时常遭到批评，但从未下课。
华为文化被认为是华人企业中最具竞争力的企业文化，其分享精神、集体主义精神、自我批评精神等让华为快速崛起，并一跃成为全球最大的电信设备供应商。然而，曾经令华为自豪的全员持股制度，其负面效应日渐显现。与此同时，随着员工不断增多、企业规模越来越大，华为不可避免地形成了一个个小山头、一道道部门墙。虽然余承东主政的消费者BG(业务集团)只是华为的三大业务之一，但他更大的愿望是带领华为终端成为一个真正面向消费者的世界级企业，而要实现这一目标，他必须弥补华为基因里的缺陷。他能做到吗?
华为终端的爆发点
今年6月，华为终端董事长兼CEO余承东面临3年期大考，考卷是华为Ascend P6手机。从6月13日开始，余承东就不分昼夜地奔赴世界各地，筹备这款手机的上市之旅。这一次，华为终端卯足了劲，通过微博、互联网曝光Ascend P6手机的谍照和配置，制造话题，统一画头像，用一句“美，值得等待”为这款年度手机登场造势。为了这款手机，余承东说：“华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制，比以往项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将。”
在华为终端的历史上，还没有一款产品享受过如此待遇。的确，在苹果、三星攫取手机行业90%利润的大背景下，推出一款高毛利的手机，对一直在运营商定制机领域扎堆竞争的华为终端来说格外重要。2012年，华为成为全球第三大智能手机生产商，但它要证明自己不仅是低端机量产高手，更是高端机的顶级玩家，就必须与苹果、三星直面竞争。
华为终端成立于十年前，但发展高端智能手机却是近两年的事。它奋起直追，以苹果、三星为目标，不过一路上却毁誉参半，有人说它只会吆喝，不重视体验。余承东对Ascend P6手机寄予厚望，不仅是基于对这款手机品质与性能的自信，更是对品牌营销的自信。然而，多年来华为以向运营商提供低端机而闻名。余承东的自信来自哪里?他对市场的判断会出现偏差吗?
产品升级
2003年华为开始生产终端产品，从生产数据卡逐渐转向智能手机，手机业务以中低端产品为主，依托运营商，生产低成本的定制手机。依靠运营商，华为保证了出货能快速走量。市场调研机构IDC的数据显示，2012年第4季度，华为智能手机出货量为1080万部，是全球第三大智能手机销售商，占据5%的市场份额。而直到2012年，华为通过运营商渠道出货大约占到总量的80%。
但是，低端不是华为想要的标签，华为不希望一直成为运营商的ODM。近年来，华为调整战略，发展自有品牌，进军中高端市场。2011年可以看出华为改变的迹象，它推出首款云手机华为远见Vision，定价2799元。不久后，华为荣耀Honor U8860手机面世，作为华为云手机的战略机型，它搭载了全新的华为云服务，为用户提供160G网络存储空间，上市后迅速聚集了人气，被誉为“单核机王者”。这一年，华为进入中国智能手机市场份额前三位。
真正的改变是在2012年1月。在CES消费电子展上，华为发布首款高端智能手机Ascend P1 S，机身厚度只有6.68 毫米，是世界上最薄的智能手机。如果说2011年华为试水中高端智能手机市场，那么这就是它进入高端市场的第一步。紧接着，华为在MWC世界移动通讯大会上发布了搭载自主四核处理器的Ascend D1，配备了2600毫安的锂电池，软硬件都达到了同类产品的最高水准。华为自主研发的海思K3V2芯片也开始引起业界前所未有的关注。
今年，华为在高端智能手机上的表现更加积极，仅在年初的CES消费电子展上，华为就一口气发布了史上最大屏幕的Ascend Mate、最强配置的Ascend D2和第一部Windows Phone 8.0版本的智能手机Ascend W1。其中，华为Ascend Mate采用6.1英寸显示屏、4050毫安电池，是目前最大尺寸的智能手机。此时，华为着手推广自主品牌Ascend，针对不同的细分用户推出系列产品。据悉，华为Ascend拥有四个系列产品，其中Ascend D为旗舰级智能手机，Ascend P面向时尚高端人群，Ascend Y面向年轻用户，而Ascend G则为入门级智能手机。
在今年2月召开的MWC世界移动通信大会上，华为Ascend P 系列产品P2再次成为亮点，这款被华为定位为“全球最快”的手机，上网速率最高可达150MBPS。余承东坦言：“华为做低端手机是没前途的，就像米缸里的老鼠，长期在米缸里吃米，吃得很舒服，但等米吃完了以后也就死掉了。”
据了解，截至去年年底，150多个国家的500多个运营商与华为终端建立了合作关系。华为高端智能手机甚至进入英国运营商沃达丰的定制厂商行列。此前，英法最大的移动营运商 Orange已经向华为定制了Ascend P1，市场反馈良好。从今年6月起，Ascend P2 和Mate在中东地区主流市场销售，折合成人民币，零售价约为3010元和2700元。
以行践言
在今年MWC世界移动通信大会召开前夕，华为终端发布新的品牌理念：“Make it Possible(以行践言)。”余承东解释说，要提升品牌归根结底要靠过硬的产品质量，定义新的品牌理念“Make it Possible”，就是要在硬件上不断提升、创新，打破看似不可能的各项技术极限，与全球消费者一起以行践言，落实精品战略。
事实上，在通信行业浸淫多年，华为拥有大量的技术储备及专利，其在射频、无线等领域的核心技术，构成了华为手机独特的市场竞争力。比如，智能终端低功耗管理、无线通信及无线高速互联、人机交互的智能语音及情景感知、高品质媒体享受和分享、安全解决方案、端云协同体验等技术。基于这些核心技术，华为手机带给消费者与众不同的体验，比如超强的续航能力、无线传输速度等。
但是每次技术创新让消费者惊讶的背后，是坚持做精品的华为手机团队要克服很多困难，对硬件和软件开发投入更多的精力。以Ascend P6手机为例，华为终端内部人员告诉《新营销》记者，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组及其运作机制，组长都是高级别主管，研发核心团队多达1000人，涉及华为终端的所有部门。
比如，华为欧拉实验室参与了Ascend P6项目。从2012年9月开始，欧拉实验室的专家就对AirSharing商用技术进行攻关，这项技术是华为独有的。在项目刚启动时，欧拉实验室投入了30多人。“3个月到4个月内，开发了9万多行代码，相当紧张，给欧拉实验室带来非常大的压力，也就是说他们每天必须超额工作才能优化一些关键点。”华为终端内部人员说，所有人都憋着一股劲，这种状态一直坚持了半年，直到AirSharing达到预定的商用目标。
智能手机能否克敌制胜，关键在于消费者体验是否好。以前只面向运营商做B2B业务的华为，要向B2C转型，除了硬件研发，还要面向消费者做很多功课。从近两年推出的手机可以看出，华为尤其重视满足消费者对手机美学的需求。华为在日本、瑞典等国家设有调研分部，要提前一年做市场趋势分析。“我们根据流行分辨颜色，除了关注手机行业趋势外，还观察汽车等消费终端品使用的元素，什么色彩要达到什么效果可以让消费者消费，让手机卖得更好。”
为了提供更好的体验，2011年华为终端成立了未来创新设计团队Dream Lab，由UI、用户研究、架构等领域的顶级专家组成。而Ascend P6正是Dream Lab设计的作品，也是华为终端第一次以ID和体验牵引开发设计。Ascend P6采用全金属机身和独特的双C设计，通过最窄边框设计达到最大屏占比，让用户有最佳的握感和触控体验。
大考状态
从做白牌手机到自有品牌手机，华为完成了一次转型。华为手机推出新品的速度不是最快的，但它相信自己做精品的逻辑。“我们坚持精品策略，我们相信做任何事情都是一个长跑型的、长期的，其实做手机也是一样。靠短期的营销成功可以迅速积累知名度，但是从长期的角度来讲，真正脚踏实地做好产品、做好口碑营销和宣传才是最终成功的必要条件。”华为终端一位负责人说。
2012年，华为终端产品整体发货量1.27亿部，其中手机约5200万部，智能手机为3200万部，同比增长60%。华为每年按10%的销售收入拨出研发经费，持续投入。2012年华为手机的研发费用接近9亿元，在营业收入中的占比超过了10%。
余承东去年大刀阔斧砍掉了3000万部功能手机，只保留有特色的、差异化的机型。“3000万部功能手机影响9亿多美元的收入，但华为终端的盈利反而大大增加，华为已经从不赚钱进入到赚小钱，明年将赚中钱。”不过，这一做法备受质疑，2012年余承东为此拿了“零年终奖”，还差点“下了课”。
今年是余承东接手华为终端的第三个年头，外界认为年度旗舰机Ascend P6将是对余承东的一次大考。对此，余承东并不忌讳：“对华为来说，每一天都是大考状态。对每一款手机，华为都是怀着大考的心情去尽力做到最好，这就是华为的精神所在。”
“任何消费者沟通都需要信任基础，而口碑是重要的因素。如同人和人之间，如果我信任一个人，我的沟通成本就会很低并且沟通效果较好。其实手机品牌也是这么一个过程，当口口相传到一定程度以后，它就会面临一个爆发点。”余承东说。
对于余承东而言，Ascend P6的意义更多在于对团队的磨练。“华为终端的领导以及各个主管，在其他岗位上都经历过最艰难的寒窗期，所以忍耐力、耐性以及对未来的渴望是经过锤炼和历练的，使得他们更善于长跑。华为终端是长跑型选手，真正要取得成功仍然是口碑代代相传。”凭着近两年在高端智能手机市场积累的经验，余承东相信，Ascend P6会迎来一个市场爆点。“华为终端的取胜点在于D、P系列能够上量，已经有越来越多的人用华为精品机型。我们才有机会在此基础上把口碑越做越好，带动其他系列产品，这就是华为一个大的思想和策略。我们不求短期内挣钱，我们希望把口碑慢慢地、一点点地建立起来，不断坚持下去!”
华为手机拓展社会化渠道
手机终端业务已经成为华为当前发展的一大引擎。2011年，华为全球消费者业务销售收入达到446亿元，同比增长44.3%;2012年，华为销售给终端用户的智能手机总量为2720万部，较上一年增长73.8%，并在第四季度首次跻身全球三大智能手机制造商行列。
不过，销量辉煌的背后暴露出的是华为手机的渠道短板。华为终端从其母公司华为技术分拆出来运作几年来，截至2012年年底运营商渠道的出货量仍占华为终端出货总量的80%，只有20%属于电商等社会渠道。因为渠道短板，尽管出货量巨大，在消费者的心目中华为手机仍然是一个弱势品牌。例如，2006年华为为沃达丰提供的3G手机V 710，甚至没打上华为的LOGO。
运营商渠道的好处在于稳定的出货量和高额补贴，但当运营商补贴越来越少时，手机企业的利润自然也就越来越少。目前，国内三大运营商的补贴呈逐年下降趋势。因此，尽管华为终端的出货量在增长，利润率却不高。华为的利润增长仍主要来自于通信设备。相反，社会渠道虽规模不大，但利润率偏高，且相比前者对华为终端自有品牌的提升帮助较大。
因此，华为手机市场部经理徐宇翔向《新营销》记者透露，华为未来要进行渠道多元化发展，做深运营商渠道，拓展社会化公开渠道和电商网络渠道。由于电商消费群体在口碑上对华为高端手机的认可度和接受度较高，华为高端手机主要选择电商平台操盘。
单一的运营商渠道
目前尽管手机终端业务已成为华为的顶梁柱，曾几何时却是一个不起眼的“小角色”，按照任正非的说法是：“当年我们没想过做终端，我们是被迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被迫上马。”
因此，2010年以前，华为基本上是在为运营商生产手机，与3G网络设备一起，捆绑式销售给运营商。手机是网络设备的“添头”，不直接卖给消费者，很少进行推广宣传，定位是运营商终端定制，因此华为手机没有独立的市场营销渠道。手机终端的“添头营销”是华为辅助销售通信设备的重要筹码。
虽然华为手机“名不见经传”，但这个“添头”多年来一直保持着销售额两位数的百分比增长，比如从2007年到2009年，华为终端销售额从26亿美元到40亿美元，再到50亿美元。
但惊人的销量增长并没有给华为终端带来丰厚的利润，华为终端董事长余承东曾经透露：“华为手机利润低得可怜，净利率低至个位数。”这是因为面对运营商渠道，华为手机一直以低价获取销售增长，由于运营商定制的手机出厂价被严重压低，所以利润很低。严重的产品导向、低调的营销姿态、过度依赖运营商渠道，让华为手机高销量、低利润。2012年余承东曾在微博中说：“去年几乎所有的运营商高层及渠道伙伴都跟我说，尽管你的产品挺好，以你华为手机品牌很低的知名度，手机售价无法超过2000元。”
过分依赖运营商渠道，不仅导致高销量、低利润，还对华为手机品牌建设十分不利。截至2012年底，运营商定制依旧占到华为手机出货量的80%。由于缺少直面消费者的机会，常年缺乏个人消费者基因，华为手机被认为“在产品设计上软肋尽显”，难以在越来越追求用户体验和差异化的智能手机市场得到消费者认可。
事实上，不仅是华为，目前国内知名手机厂商都在为运营商渠道“痛并快乐着”。华为、中兴、酷派、联想等国内手机厂商，能够在短时间内超过国外手机品牌的市场份额，与运营商的大力支持密不可分。酷派、联想、中兴都采取“运营商渠道捆绑销售”策略，其出货量迅速逼近三星等国外品牌。
但是，运营商不可能永远是国产手机的“奶牛”。随着补贴日益减少，国产手机过度依赖电信运营商渠道的风险越来越大。如何进入社会渠道、开放渠道，成为决定国产手机品牌生死的共同命题。
拓展电商渠道
“华为的渠道策略是做深运营商渠道，加速拓展社会化公开渠道，同时大力发展新兴的电商网络渠道。华为的渠道多元化发展，意味着华为要与产业链上更多的合作伙伴携手前行。同时在内部团队上，要引进更多渠道人才。”徐宇翔说，目前华为正尽力开拓社会化渠道。
2013年，被冠以“C2B手机”头衔的华为手机Mate发布，可以视为华为布局电商渠道的一个里程碑。华为Mate是与天猫联合推出的一款手机，产品从研发之初，就利用天猫平台海量的用户数据进行消费需求匹配，锁定目标消费者，围绕他们做了大量的调研与访谈，调研涉及CPU、核数、内存、屏幕材质等等，最终推出售价2688元的Mate手机。事实上，它是以消费者需求为导向开发的一款手机，即以消费者需求决定生产什么样的手机，所以华为把它叫做“C2B手机”。
之所以说Mate手机具有里程碑意义，是因为这是华为手机由面向运营商到面向消费者的一次勇敢转身。由于长期制造运营商定制手机，难以与消费者沟通，了解市场需求，让华为手机在用户体验和产品差异化的过程中，很容易“看走了眼”。因此，Mate手机的C2B模式，被华为视为“一次史无前例的商业模式创新”。Mate手机也意味着华为要另辟蹊径，开拓电商渠道。
“我们针对不同的产品会采取不同的营销策略，会结合电商的消费群体特征以及产品的特点而定。一般来看，电商消费群体在口碑上对华为高端产品的认可度与接受度较高，这对华为高端产品的规模化推广可以提供很好的支持。” 徐宇翔表示，华为的电商渠道布局将从高端手机开始，并且产品渠道差异化，也可以减少运营商渠道与社会化(电商)渠道的矛盾。“对品牌而言，不同的产品策略，不同的营销政策，都能达到平衡渠道的效果。对华为来说，目前华为的电商渠道与传统渠道及运营商渠道之间的关系不是对立关系，而是互补关系。目前通过电商渠道销售的主要产品，如荣耀四核等，是为电商渠道特别定制的，与其它渠道的产品不形成冲突，后来荣耀四核在线下渠道和运营渠道销售时，价格高出线上渠道很多。”
种种迹象表明，华为接下来将有一系列大的战略举措来加强渠道建设，包括组织结构调整、人才引进等。6月中旬的人事变动，已经可以看出端倪：澳大利亚人赵科林，一度被奉为中国手机行业的教父级人物，他曾把诺基亚中国区的业绩提升到鼎盛期。从诺基亚离职近一年的他将加入华为，主抓B2C渠道工作。华为内部人士表示：“之前从传统B2B业务转岗而来的华为员工，忠诚度高，极为敬业，但很难从根本上进行自我革命。华为需要从品牌、渠道、产品等方面进行B2C改造。”除此之外，近来华为还从三星、摩托罗拉、诺基亚等手机企业挖来一拨业务骨干，从产品、品牌、软件、渠道、销售等方面进行优化。比如华为中国区终端市场部品牌执行部部长胡红莲，就是从三星跳槽到了华为。
华为终端作为世界手机前三名的巨舰，要掉头布局社会化渠道，需要转变的又何止心态、制度和人才?甚至华为引以为豪的“低调基因”也需要180度转变。任正非曾在2001年2月出刊的第148期《管理优化报》上指出，“我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工在网上为公司辩论，是帮公司的倒忙。”任正非的低调性格造就了华为的低调基因，华为一直以来擅长的是向政府和企业营销，而在终端营销上，则完全是个小学生。
在直面消费者的电商渠道，一向沉默无语的华为也不得不试着大声吆喝。去年，华为选择和奇虎360合作，网络营销老道的奇虎360却利用华为的名气打压小米，最后给自己的特供机做广告，结果爽了奇虎360惨了华为，原本稳健、低调的华为被贴上了“浮躁”的标签。华为交出了“高调”的第一笔学费。
今年6月，华为发布了“一款震惊世界的手机”Ascend P6。余承东说：“我们只能做世界第一的产品，因为世界第二的产品就没有人能记住。”如今华为学会了吆喝吗?能否借助Ascend P6升级华为手机品牌，拓展专注高端手机销售的电商渠道?被余承东视为2012年度重头戏的Ascend P6，也许能在未来的几个月给出答案。
华为基因的双面效应
在中国科技界，华为是一个难以逾越的高峰。这家低调而神秘的公司以匍匐前进的姿态创造了一个又一个增长奇迹，成为了国内乃至全球科技界效仿的对象。军人出身的任正非被视为“经营之神”，偶尔流传出来的只言片语被无数经营者视为至宝，其2000年撰写的一篇文章《华为的冬天》至今仍是许多企业家争相学习的摹本。宗庆后之女宗馥莉说“娃哈哈减去宗庆后等于零”，任正非之于华为更是如此，在华为，任正非的股份只有1.4%，但他是华为的灵魂人物和精神支柱。
极致性价比的大客户营销
2011年，在任正非的主导下，华为制定了未来十年年销售额突破1000亿美元的目标，并将华为分拆为“运营商”、“企业”、“消费者”三大业务集团。二十年来，华为习惯了面向运营商的那一套打法，而消费者市场却变幻莫测，很多著名手机企业都交了学费。比如，爱立信长期坐在电信设备供应商第一把交椅上，但面对消费市场却束手无策，眼看着苹果、三星等后来者风光无限。
电信工程市场要求在拥有同等技术的前提下，将价格降到最低。华为客户战略的第一条就是：“不卖最贵，只卖最好;不仅低价，更为优质。”2008年中国电信CDMA招标大战中，中兴、加拿大北电、阿朗等报价都在70亿元以上，而华为报价仅7亿元，痛痛快快地秒杀对手。华为内部流传一个“王小二卖豆腐”的段子：王小二开了家豆腐店，卖两块钱一斤。有人看见王小二赚钱，便在王小二对面开店，王小二不得不降价到一块五。竞争者的豆腐店越开越多，王小二不得不将价格降到八毛。最终，王小二豆腐店倒闭。华为的做法是直接将价格降到八毛钱，让所有想开豆腐店的人看不到“钱景”，没有竞争对手，华为自然就能生存下来。
与竞争对手不同，华为的产品定价有着自己的商业逻辑。摩尔定律揭示了IT技术的曲线规律，在华为所在的电信设备市场，也有着类似的规律，随着技术更新换代越来越快，一项新的技术到量产阶段后，成本就会大幅下降。华为洞悉这一规律，并以两三年后量产的价格作为现在的定价，即便头两三年亏损，但量产之后，华为就能保持合理的利润。1998年，UT斯康达在接入网上每线报价1800元，华为报出800元的超低价，此后UT斯康达消失，华为垄断70%的市场份额。华为用独特的低价定价法则，在全球市场攻城略地，消灭对手。这种打法看起来与传统行业的价格战类似，实际上有着本质的不同。在消费者市场，品牌是生存的根本，而在工程市场，价格才是王道。比如，空调行业的价格战都是以强大的品牌号召力为基础，杂牌军参与价格战游戏只有死路一条。
移动互联网的爆发让电信运营商的核心业务—语音通话业务严重受损，巨额的设备投资正在迅速贬值。市场的巨大变化以及日趋白热化的价格竞争，致使电信行业一片愁云惨雾：2012年，爱立信净利润仅录得9.3亿美元，下滑53%;阿尔卡特朗讯亏损13.7亿欧元;中兴通讯巨亏人民币25亿元。华为是唯一逆市增长的巨头，2012年其净利润高达人民币153.8亿元，同比增长33%。尽管华为有着华丽的报表，但要在电信设备市场上保持这样的高增长，将越来越困难。在北美这个占了全球1/3的市场上，它的竞争对手爱立信、阿尔卡特朗讯、三星做得风生水起，由于政治原因，华为等中国企业一直被排挤在外。
十年来，全球电信设备市场规模维持在1200亿美元上下，华为占据了大约20%的市场份额。据此计算，华为要达到千亿美元的年销售目标，即便拿下全球电信设备市场的半壁江山也无法实现。电信设备市场的天花板触手可及，迫使它必须在企业及消费者市场寻找新的增长点。这不仅是战略层面的转型，更是思维意识的大改变，也意味着华为要转变过去的工程市场思维模式，学会与单个消费者打交道。
但消费者市场是一个新的战场，产品、品牌、营销、渠道都是新的玩法，华为能适应吗?工程师主导的华为能建立一套以消费者为中心的营销体系吗?华为追求极致性价比的大客户营销玩得转消费者市场吗?二十多年来，狼性文化让华为攻无不克，而这一次华为面对的是新的堡垒，在苹果、三星、联想等世界级竞争者的包围下，华为还能像以往一样战无不胜吗?回答这些问题，就要从华为的基因说起。
全员持股的负面效应
有人曾用两个字总结华为超常规发展的原因：分享。在中国科技界，华为无疑是最善于分享的企业。
任正非的思维逻辑很简单：既有利益共同体又有利益驱动机制，就能激活整个组织。在一次讲话中他对激励机制有过精彩的论述：“华为的快速成长主要是在竞争驱动下不断改善管理，完善激励机制和治理机制，使高素质的劳动者的创造力得到极大的发挥，形成良性循环。”在这一思路指导下，华为形成了一种“不让雷锋吃亏”的奋斗文化，也就是说只要员工肯拼搏、肯努力，就一定能获得高回报。无论是员工还是客户，华为都将他们视为利益共同体，把单纯的雇佣关系和商务关系变成共命运、同呼吸的合作伙伴关系。
早在草莽创业的1993年，华为就通过“利益共同体”这一新型的合作方式，度过了艰难时刻。当时，通信高科技产品属于典型的高风险投入，研发投人大，多则上亿，少则几百万元;产品周期长，多则三年，少则一年;产品和技术更新换代快，一个产品和技术刚刚开发出来，还没有应用可能就已经被淘汰;客户分布广泛、客户的需求多样化使得产品的升级维护成本居高不下。1992年，华为的销售额仅为1亿元，任正非要进入运营商系统，仅靠这点资金是远远不够的，唯一的办法是与客户建立“利益共同体”。经任正非多方游说，17个省市的邮电管理局下属电信公司出资3900万元，与华为共同成立了莫贝克公司，承诺每年定额投资回报33%。此后，华为迎来了高增长时代—连续十年，每年增长率高达100%。2001年10月，莫贝克(后改名为安圣电气)以7.5亿美元的价格卖给美国爱默生，是当年国内最大的并购案。华为从此迅速成长，最终成为中国科技界无可争议的王者。
不仅如此，华为还将员工视为利益共同体，并以全员持股的方式将企业的命运和员工的命运捆绑在一起。华为现有15万员工，其中7万人拥有股票。此外，华为员工还拿着业界最高的薪水和奖金。但是，作为公司的创始人，任正非只有1.4%的股份，其余股份为高管和员工持有。华为全员持股计划和高薪激励政策，让许多员工走上了“致富之路”。
虽然全员持股能起到了巨大的激励作用，但随着员工越来越多，这一体制的缺陷逐渐暴露出来：在华为高速增长期，华为每年的分红水涨船高，一旦加速引擎慢下来，变成富翁后的员工还能持续保持创业时的激情和奋斗精神吗?
每年4月，是华为的分红期，这是一个几家欢喜几家愁的月份。2012年，华为净利润153.8亿元，但仅分红就分掉了125亿元，相当于每股1.41元。消息公布后，老员工和新骨干心理感受大不一样：老员工喜，不怎么卖力就得到了不菲的分红;新骨干忧，自己干的是牛一样的活，花高价买来的股票，净收益却少得可怜。
产业观察者张云辉认为：“华为在最初发展的十几年里，股票分红激励的人群和干活的骨干人群基本一致，随着员工的老去和新增，分红激励人群和骨干开始逐渐错位。股票分红激励的是有10年工龄以上的老员工，而真正需要被激励的新鲜血液——那些真正干活的骨干，却很难从分红中受益。”此外，华为内部有近8万人没有持股，这部分员工只能通过奖金等进行激励，无形之中把华为分成了两个阶层。在高速发展期，这三个群体的矛盾无法显现，可是一旦公司处于危机时期，其负面效应就会显现出来，如果解决不好，甚至出现灾难性的后果。
尴尬的“空降兵”
从创办以来，华为一直有着深刻的任正非烙印。任正非军人出身，他强调集体主义，提倡艰苦奋斗的作风，要求团队有很强的执行力。华为文化特别强调“没有任何借口”。任正非眼中的优秀员工是像《把信送给加西亚》一书描述的那样，在任何情况下都能克服阻力完成任务。这一企业文化往往能将不可能变成可能，一个典型的例子是：华为的年度KPI考核指标定得很高，公布出来的时候大多数员工都觉得完不成，但通过一年努力，当初定下的目标神奇般地完成了。
华为举世闻名的是它的快速响应，华为就像是一个万能机，只要提出需求，就能在短时间内实现。“一没有成熟的敏捷开发模式可以支撑，二总部跟大部分销售地都有时差，华为怎么能够做到快速响应?那就是它的工程师可以24小时倒班支撑，修改版本。”一位在华为工作多年的员工抱怨，华为崇尚以奋斗者为本，但到最后奋斗者往往变成了一个个“无限制的透支自己体力与青春的人”。
在高薪和高压的双重作用下，华为人往往发挥出惊人的能量，但是对空降兵却是一种煎熬。每一个新入职的员工都要进行军训和为期半个月的企业文化学习，这种训练新兵的做法让很多“空降兵”难以适应。“空降兵”要取到好的业绩，就必须在华为内部拿到足够的资源，但华为部门林立，没有广泛的人脉就很难调动内部资源，而没有足够的资源，就很难做出业绩，做不出业绩自然得不到认可。曾被任正非视为接班人的副总裁李一男在2000年离开华为创办港湾网络，2006年华为收购港湾网络，李一男回到华为出任副总裁、首席科学家，但此时的华为不再是过去的华为，没多久李一男再次离开华为。备受器重的李一男尚且如此，更何况其他“空降兵”?
华为的高级管理者很少有外国人，一是华为面向的是几百个大客户，涉及数以亿计的大项目招标时，自然而然会对外国人有一种防范心理，二是外国人很难适应华为无休止加班的工作方式。“在提交标书前一天晚上，部门领导要求将标书结构推倒重来，中方员工哪怕熬通宵、不吃不睡都会完成，但外籍员工就不会这样。”一位曾在海外工作过的华为人说，“在华为，工作第一、生活第二，但外国人不这样想。”由于价值观不同和对待工作、生活的迥异态度，外籍员工很难在华为呆得长久。
在华为，高层管理者经常转岗“锻炼”，例如华为终端董事长兼CEO余承东曾负责欧洲市场开拓，而华为俄罗斯市场负责人万彪曾是华为终端总裁。华为试图通过高管转岗锻炼的方式破除大企业普遍存在的“山头”现象，但由于全员持股带来的心理优势，老员工的地位很难被撼动。
自我纠错机制
某种意义上，成为华为人，就必须接受华为企业文化。华为不会受到外界影响，它的改变只能来自于自我纠错机制和自我反省能力。华为终端或许是最不像“华为”的业务板块，它像是一个独立的存在。
2011年余承东接手华为终端时，就试图将华为终端打造成一个真正面向消费者的手机企业，但让他感到苦恼的是许多“终端老兵”摆脱不了原来的运营商思维，不愿意自我革命。2012年，余承东开始对人事进行大调整，一批中高层管理者转岗或离职，一批来自三星、摩托罗拉、诺基亚的“空降兵”被高薪挖来。余承东大量聘请“空降兵”，使华为的血液里有了更多的外来基因。与此同时，他强力砍掉3000万部功能手机，主导了与名声不佳的奇虎360特供机合作，还打破低调传统在微博上高声吆喝卖手机、抨击对手。余承东种种出格的行为差点让他“下了课”，所幸的是，任正非的宽容和谅解让他度过了信任危机。
作为华人商界的传奇人物，自我批评是任正非最醒目的标签。华为是一个有着近15万人的庞大组织，其复杂性远非外界所能想象，任正非以近70岁的高龄领导华为与时俱进、高速成长，靠的就是自我批评、自我纠错能力。任正非是一个具有危机感的人。2012年，华为的销售额达到2202亿元，超过爱立信成为全球最大的电信设备供应商。但这对任正非来说，并不是一件值得炫耀的事。人在巅峰常常忘记悬崖的危险，“自我批评”、“不断改良”让任时刻保持着一种危机感。二十多年来，华为很少犯大错，正是源于任正非的这种恐惧感。
余承东锐意变革华为终端，与任正非的危机感、恐惧感以及华为肌体内与生俱来的自我纠错能力是分不开的。虽然华为的基因并非完美无瑕，但在任正非强烈的危机感驱使下，华为具备了强大的自我纠错能力，能够及时弥补基因缺陷，促使自己适时进化成一个更趋完美的企业。
只是，如果有朝一日任正非从华为退休，华为的自我纠错机制还能发挥作用吗?